Door Rutger Stolting (Partner Kwattaas)

Bijna negen jaar heb ik gewerkt bij Kitchen on a Mission, producent van tapas en spreads voor (online) retail, groothandel en foodservice. We waren pioniers en bestormden de Nederlandse markt met een uniek concept. Maar een goed concept is niet genoeg. Het kostte veel bloed, zweet en tranen om de stap te maken van start-up naar een bedrijf met 25 miljoen omzet. Ik kan je verklappen, het was meer ploeteren dan romantiek. Als directeur van het bedrijf heb ik mezelf opnieuw moeten uitvinden. De lessen die ik daarbij geleerd heb, breng ik nog elke dag in praktijk en deel ik graag.

Wat maakt de scale-up fase zo uniek?

Als jij een idee vanaf de grond af opbouwt en er een levensvatbaar bedrijf van maakt, dan ben je een uniek soort ondernemer. Je bent creatief, inhoudelijk sterk, niet te beroerd om wat dan ook te doen, weet andere mensen mee te krijgen en durft risico’s te nemen. Je wilt groeien en bent natuurlijk blij wanneer de eerste echt grote klant op de stoep staat. Of ze eens kunnen praten. Over grote orders en dikke contracten. En ineens gaat het schuren. Zij hebben andere belangen dan jij, spreken een andere taal en stellen harde eisen. Hoe maak je de grote klant blij én behoud je je unieke onderscheid?

Van kaasman tot kaasimperium

Dat is ongeveer de vraag waarmee Erik Heinen bij mij aanklopte. Hij had twee succesvolle kaaswinkels en leverde veel aan de horeca. Een echte ondernemer met hart voor zijn mensen, voor zijn leveranciers en voor de producten die hij verkoopt. Een grote online retailer wilde graag samenwerken. Al in de eerste gesprekken werd duidelijk dat het een succesvolle samenwerking kon worden, maar dat de ondernemer en de retailer op andere golflengten zaten. De retailer had Erik uitgekozen om zijn unieke aanbod, maar eiste ook veel van de samenwerking: scherpe prijzen, strakke samenwerking, harde garanties. Ineens ging het niet meer zozeer over kaas, maar vooral over risicobeheersing, structuur, systemen, financiële analyses en plannen voor de lange termijn. Erik merkte dat er iets anders van hem gevraagd werd dan hij gewend was. Hij belde mij op om hem te helpen die volgende stap te maken.

De 3 succesfactoren voor de scale-up

Op zo’n kruispunt kun je de kans pakken, zoals Erik deed, of er genadeloos voorbijschieten. Om te slagen zijn een aantal vaardigheden en inzichten heel belangrijk.

1. Inzicht in de behoefte van de klant

Wat is de vraag achter de vraag? Wat wil deze partij echt, nu en in de toekomst? Wat vragen ze van jou en kun je dat geven?

Ik kon met Erik sparren over de vraagstelling van de retailer. Dan zie je bijvoorbeeld dat die zich onderscheidt met snelle levering. Daarnaast zoekt de retailer naar een assortiment waarin zowel gunstig geprijsde hardlopers als onderscheidende specialiteiten vertegenwoordigd zijn met hogere marges en een goed verhaal. Het zijn allemaal elementen waar Erik een antwoord op heeft – ook zonder dat de vraag expliciet gesteld hoeft te worden. In het voorstel dat Erik deed, lieten we deze belangrijke onderwerpen extra naar voren komen.

2. Het goede verhaal in de juiste taal

Hoe breng je over dat jij kunt bieden wat de klant nodig heeft?

Erik kan prachtig vertellen over die duurzame producent in Italië, die dat ene mooie kaasje maakt en waarom dat zo bijzonder is. Hij is fantastisch met klanten en heeft zijn productie uitstekend georganiseerd. Maar hij is minder gewend om te praten in termen van unieke proposities, marges en category management. Dat was in deze fase wel nodig. Met het inzicht dat we inmiddels hadden in de wensen van de retailer, maakten we een verhaal in de taal van de retailer, met KPI’s die het grootbedrijf aanspreken.

3. Grip en inzicht in het bedrijf

Je kunt je productie en supply chain nu op orde hebben, maar is je capaciteit ook voldoende voor de complexiteit en de grote volumes die eraan komen? En heb je het benodigde inzicht in je cijfers: waar zitten de kosten, waar de grootste marges? En hoe ontwikkelt zich dat bij een grotere schaal?

Samen met Erik maakte ik een ABC-analyse van zijn assortiment. Daarmee reken je kosten toe aan activiteiten en kun je snel doorrekenen waar je marges zitten, waar je wat kunt ‘weggeven’ en waar je keihard moet uitonderhandelen. Ook krijg je inzicht in wat de scenario’s zijn als het toch anders loopt qua volumes of samenstelling. Op die manier kun je je productie en logistiek toekomstbestendig inrichten.

Grote veranderingen

Om zo’n grote nieuwe klant aan te kunnen, heb je andere kennis en vaardigheden nodig dan die je tot nu toe hebt aangesproken. Wanneer je de deal rond hebt gemaakt, moet je je je beloften waarmaken. Dat vraagt om een ander soort organisatie, waarin ook jouw eigen rol verandert.

Je kunt niet meer de ondernemer zijn die zelf alles doet. Je moet processen formaliseren en je hebt mensen nodig die onderdelen gaan aansturen: inkoop, administratie, personeelsmanagement of productie bijvoorbeeld. Dan kun jij blijven doen waar jij goed in bent en wat jouw bedrijf uniek maakt. In het geval van Erik betekende het dat hij een Operationeel Directeur aanstelde voor de dagelijkse operatie. Dat geeft Erik de mogelijkheid om te blijven doen waar hij zelf het sterkst in is: relatiebeheer, inkoop en commercie.

Wanneer je je bedrijf op die manier hebt ingericht, wordt verdere opschaling makkelijker. Dat moet ook wel, want door je groeiende professionaliteit en schaal word je ook interessant voor andere grote klanten.

Kijk vooruit en voorkom puinruimen

Ik noemde al veel eigenschappen waar een goede ondernemer over beschikt, maar dit is misschien wel de belangrijkste: het lef om hulp in te roepen wanneer dat nodig is. Ik merk soms dat bedrijven te laat bellen. Dan hebben ze al ja gezegd tegen een contract en blijkt toch dat de productie het niet aankan, of dat de kosten ineens de pan uitrijzen en er nauwelijks marge overblijft. Daarom spoor ik ondernemers graag aan: ga sparren voordat je moet puinruimen.

Ik ben zelf in die ondernemerspositie geweest, dus ik weet dat het lastig is om te veranderen en verbeteren als je op een rijdende trein zit. Er is groei, er wordt geld verdiend, er is succes en je bent elke dag keihard aan het werk om dat allemaal bij te benen. Dan heb je geen zin in een goed gesprek over de toekomst. Toch is juist dat het moment. Een van de dingen waar ik achteraf heel blij om ben, is dat we bij Kitchen on a Mission tijdig hebben geïnvesteerd in een ERP-systeem om de toenemende complexiteit en schaal aan te kunnen. Hadden we dat een jaar later gedaan, dan was dat een groot probleem geworden.