Door Rutger Stolting (Partner Kwattaas)

Leiderschap is een actieve daad, en wel op drie fronten.

• In de eerste plaats gaat het over verantwoordelijkheid Als je problemen ziet, mag je als eindverantwoordelijke nooit wegkijken. Vanaf het moment dat je een probleem hebt geconstateerd, zit de aap op jouw schouder.
• In de tweede plaats zijn leiders doortastend. Ze willen echt begrijpen wat er speelt en zullen dóórvragen. Mensen voelen het haarfijn aan als een vraag alleen obligaat is: ‘Hoe gaat het met probleem X?’ ‘Goed.’ ‘Mooi.’ Een leider die echt een probleem wil oplossen, stelt vragen omdat hij iets wil weten en neemt geen genoegen met een half antwoord of een ontwijkend antwoord. Een probleem ligt vaak verscholen onder schaamte, onwil, angst of onkunde. Een goede leider heeft de wil om onder de oppervlakte te kijken, wat de mogelijkheid geeft om een probleem echt op te lossen.
• Tot slot, en dat is voor dit verhaal heel belangrijk, gaat het om besluitvaardigheid. Dat lijkt voor de hand te liggen, maar veel problemen die wij tegenkomen, worden veroorzaakt door een gebrek aan beslissingen, ook wel bekend als doormodderen, de mantel der liefde of ‘we kijken het nog even aan’.

Niets doen heeft ook gevolgen

Elke bestuurshandeling heeft effect en niet-beslissen dus ook. Helaas leidt dat laatste meestal niet tot de gewenste uitkomst. In het bedrijf waar wij aan de slag gingen, zaten overwerkte mensen naast mensen met te weinig werk, liep de planning in de soep, waren er financiële problemen en dreigde zelfs faillissement. De situatie werd niet effectief aangepakt omdat de zittende CEO onvoldoende doortastend en besluitvaardig was. Dat gebeurde met de beste bedoelingen, hij zei bijvoorbeeld: ‘We werken prima samen, als een grote familie. Ik geef mensen de ruimte, ze weten zelf heel goed wat ze moeten doen, ik wil hen niet in de weg zitten. Weet je, ik ben een mensenmens, hard optreden past gewoon niet bij mij.’ Dat klinkt mooi, maar wanneer een organisatie in crisis is, zoals hier, moet je handelen. En als je dat eerder doet, ontstaat zo’n die crisis waarschijnlijk niet eens.

Een andere reden om niet te handelen en die we geregeld tegenkomen is conflictvermijding; de angst om niet aardig gevonden te worden, om mensen te kwetsen, om de verkeerde beslissing te nemen, om daarop afgerekend te worden. Helaas is het vaak zo dat uitstel van beslissingen leidt tot afstel, tot onduidelijkheid en onvrede. Zo is er juist meer kans op conflicten. Leiders weten: nee is ook een antwoord. Beslissen en onderbouwen is altijd beter dan twijfelen, uitstellen en onduidelijkheid laten bestaan.

Hoe los je dat op?

Vaak is het niet de CEO of directeur zelf die hulp zal inroepen; in veel gevallen is er sprake van een flinke cognitieve dissonantie om het niet-handelen te rationaliseren. Bovendien: hulp inroepen is ook een beslissing en daar is de directeur juist niet zo goed in. Dus zal dat meestal worden gedaan door een bestuurder, commissaris of investeerder die ziet dat het mis gaat. Maar dan? Je kunt een directeur niet van de ene op de andere dag veranderen en vervanging is meestal niet gewenst. Bovendien is het vaak al crisis, dus er moet snel gehandeld worden. Er zijn twee instrumenten die we in zo’n geval simultaan inzetten.

1. Overzicht en structuur aanbrengen

Een lange periode zonder duidelijke sturing leidt over het algemeen tot chaos en een gebrek aan overzicht. Dat heeft een zelfversterkend effect. Hoe kun je als directeur nou beslissingen nemen als je de situatie niet overziet? Bovendien raken ook de lagen daaronder gedemotiveerd: die zien dat er toch niets gebeurt met hun signalen. Daarom beginnen we meestal met het aanbrengen van overzicht en structuur, in nauw overleg met de directeur en de andere leidinggevenden. Dat houdt onder andere in:

• rust in de tent brengen om de situatie te kunnen evalueren (stop – denk – doe);
• in kaart brengen welke processen er zijn en objectief vaststellen wat daar eventuele problemen zijn;
• problemen aggregeren en oplossingsrichtingen bepalen;
• rollen en verantwoordelijkheden in het bedrijf helder krijgen, zodat mensen weten wat er van henzelf en van elkaar verwacht wordt;
• de normen inventariseren voor de verschillende processen en KPI’s bepalen;
• een heldere overlegstructuur neerzetten;
• een vaste agenda maken voor onderwerpen die in het overleg aan bod komen, inclusief opvolging van de daarin gemaakte afspraken;
• een verbetercyclus instellen op basis van PDCA (plan – do – check – act), die ingezet kan worden voor grote of kleine issues;
• een goede planning maken voor de verdeling van werk en andere middelen;
• het expliciet maken en ‘vieren’ van de eerste verbeteringen.

Dit geeft de CEO of directeur overzicht en grip, bovendien merken de andere managers en medewerkers in het bedrijf dat er gewerkt wordt aan het oplossen van de problemen, wat motiveert om daaraan bij te dragen. Ze worden onderdeel van de oplossing.

2. Coaching

In dit geval vond de CEO het fijn dat er iemand naast hem stond die samen met hem de problemen aanpakte en aan wie hij tijdelijk een deel van de verantwoordelijkheden kon overdragen. Dat is in zo’n situatie ook nodig, maar het is niet de oplossing voor de lange termijn. We geven de leider daarom ook mogelijkheden om zelf het stuur weer in handen te nemen. Want leiderschap kun je ontwikkelen. Ook de meest succesvolle crisisleiders zijn dit niet vanzelf; ze zijn vooral heel goed in het toepassen van routines en scenario’s die ze hebben getraind. Of, zoals de Griekse krijgsman en dichter Archilochus stelt over handelen in crisis: ‘We don’t rise to the level of our expectations, we fall to the level of our training.’ Wij helpen de directeur om meer gestructureerd te kijken naar processen, mensen, stakeholders en om hoofd- en bijzaken te onderscheiden. Ook bieden we tools om op een logische wijze beslissingen te nemen en we besteden aandacht aan cruciale leiderschapsvaardigheden zoals delegeren en nee zeggen. Essentieel is dat de leider inziet dat leiding nemen ook betekent dat je pijn en onvrede opzoekt: daar vind je immers de oorzaken van problemen. En dat betekent: verantwoordelijkheid nemen, doorvragen en handelen, ook al kun je daardoor kritiek verwachten. Een goede leider moet daartegen kunnen en voldoening halen uit de verbeteringen die hij daarmee bereikt.

Passief toekijken helpt niet

Soms komen we in situaties terecht waar het eigenlijk al te laat is. Dan is de schade aan de business en de moraal al zo groot, dat een bedrijf niet meer te redden valt. Dat is ontzettend jammer, want als je tijdig ingrijpt, hoeft het zo ver niet te komen. Dus tegen CEO’s en directeuren zeggen we: heb de moed om aan de bel te trekken als je er zelf niet meer uitkomt. En commissarissen of investeerders: wees alert! Als je merkt dat een leider niet leidt, wacht dan niet op een roep om hulp, want die komt niet. Je zult moeten ingrijpen voordat het te laat is. Daarmee doe je ook de directeur een plezier, omdat je die in staat stelt het tij te keren.

Hoe weet je of het mis is?

We hebben een korte test ontwikkeld om te onderzoeken of er sprake is van een gebrek aan daadkracht. Is er in het bedrijf sprake van drie of meer van de onderstaande zaken? Dan is het de moeite waard om actie te ondernemen.

1. Er wordt in de organisatie veel overlegd, maar er komen weinig oplossingen uit.
2. Als iemand aan de directeur vraagt hoe het met het bedrijf gaat, kan die geen eenduidig en onderbouwd antwoord geven.
3. Er is geen duidelijke relatie tussen plannen, activiteiten en resultaten.
4. Taken en verantwoordelijkheden zijn niet goed verdeeld binnen het management.
5. De directeur houdt zich veel bezig met operationele zaken en geeft net zoveel aandacht aan bijzaken als aan hoofdzaken.
6. Iedereen in het bedrijf kan uitleggen wat er allemaal mis is in het bedrijf, maar niemand weet wat er echt opgelost moet worden, en zo ja, hoe of door wie.
7. Het middenmanagement toont weinig eenheid en initiatief.
8. Er zijn onvoldoende overlegmomenten en/of ze zijn slecht gestructureerd.
9. Iedereen is de hele dag druk bezig om taken af te krijgen en er is geen tijd voor iets anders, zoals lange termijnplannen of verbeteringen.
10. Er is geen gestructureerde mogelijkheid om verbeteringen aan te dragen of uit te werken.