Remedie voor een leider die lijdt

Een tijdje terug werd onze hulp ingeroepen bij een bedrijf dat grote moeite had met het verbeteren van haar prestaties. Een van de grootste issues: gebrek aan leiderschap. Wat kun je daaraan doen? En hoe kun je herkennen of dit een probleem is in jouw organisatie?

Door Rutger Stolting (Partner Kwattaas)

 

Leiderschap is een actieve daad, en wel op drie fronten.

  • In de eerste plaats gaat het over verantwoordelijkheid Als je problemen ziet, mag je als eindverantwoordelijke nooit wegkijken. Vanaf het moment dat je een probleem hebt geconstateerd, zit de aap op jouw schouder.
  • In de tweede plaats zijn leiders doortastend. Ze willen echt begrijpen wat er speelt en zullen dóórvragen. Mensen voelen het haarfijn aan als een vraag alleen obligaat is: ‘Hoe gaat het met probleem X?’ ‘Goed.’ ‘Mooi.’ Een leider die echt een probleem wil oplossen, stelt vragen omdat hij iets wil weten en neemt geen genoegen met een half antwoord of een ontwijkend antwoord. Een probleem ligt soms verscholen onder schaamte, angst of onkunde. Een goede leider heeft de wil om onder de oppervlakte te kijken, wat de mogelijkheid geeft om een probleem echt op te lossen.
  • Tot slot, en dat is voor dit verhaal heel belangrijk, gaat het om besluitvaardigheid. Dat lijkt voor de hand te liggen, maar veel problemen die wij tegenkomen, worden veroorzaakt door een gebrek aan beslissingen, ook wel bekend als doormodderen, de mantel der liefde of ‘we kijken het nog even aan’.

 

Niets doen heeft ook gevolgen

Elke bestuurshandeling heeft effect en niet-beslissen dus ook. Helaas leidt dat laatste meestal niet tot de gewenste uitkomst. In het bedrijf waar wij aan de slag gingen, zaten overwerkte mensen naast mensen met te weinig werk, liep de planning in de soep en waren klanten en medewerkers ontevreden. De situatie werd niet effectief aangepakt omdat de zittende CEO onvoldoende doortastend en besluitvaardig was. Dat gebeurde met de beste bedoelingen, hij zei bijvoorbeeld: ‘We werken prima samen, als een grote familie. Ik geef mensen de ruimte, ze weten zelf heel goed wat ze moeten doen, ik wil hen niet in de weg zitten. Weet je, ik ben een mensenmens, hard optreden past gewoon niet bij mij.’ Dat klinkt mooi, maar wanneer een organisatie in de shit zit, zoals hier, moet je handelen. En als je dat eerder doet, ontstaan veel problemen waarschijnlijk niet eens.

 

Een andere reden om niet te handelen en die we geregeld tegenkomen is conflictvermijding; de angst om niet aardig gevonden te worden, om mensen te kwetsen, om de verkeerde beslissing te nemen, om daarop afgerekend te worden. Helaas is het vaak zo dat uitstel van beslissingen leidt tot afstel, tot onduidelijkheid en onvrede. Zo is er juist meer kans op conflicten. Leiders weten: nee is ook een antwoord. Beslissen en onderbouwen is altijd beter dan twijfelen, uitstellen en onduidelijkheid laten bestaan.

 

Hoe los je dat op?

Vaak is het niet de CEO of directeur zelf die hulp zal inroepen; in veel gevallen is er sprake van een flinke cognitieve dissonantie om het niet-handelen te rationaliseren. Bovendien: hulp inroepen is ook een beslissing en dat ging nou net niet zo lekker. Dus komt het regelmatig voor dat een bestuurder, commissaris of investeerder aan de bel trekt. Maar dan? Je kunt een directeur niet van de ene op de andere dag veranderen en vervanging is meestal niet gewenst. Er zijn twee instrumenten die we in zo’n geval simultaan inzetten.

 

  1. Overzicht en structuur aanbrengen

Een lange periode zonder duidelijke sturing leidt over het algemeen tot chaos en een gebrek aan overzicht. Dat heeft een zelfversterkend effect. Hoe kun je als directeur nou beslissingen nemen als je de situatie niet overziet? Bovendien raken ook de lagen daaronder gedemotiveerd: die zien dat er toch niets gebeurt met hun signalen. Daarom beginnen we meestal met het aanbrengen van overzicht en structuur, in nauw overleg met de directeur en de andere leidinggevenden. Deze ‘quickscan’ houdt onder andere in:

 

  • Snel in kaart brengen welke processen er zijn en objectief vaststellen wat daar eventuele problemen zijn;
  • Problemen aggregeren, kernoorzaken en oplossingsrichtingen bepalen;
  • ‘Laag hangend fruit’ plukken door direct voor de hand liggende verbeteringen door te voeren;
  • Rollen en verantwoordelijkheden in het bedrijf helder krijgen, zodat mensen weten wat er van henzelf en van elkaar verwacht wordt;
  • Een heldere overlegstructuur neerzetten met een vaste agenda voor onderwerpen die in het overleg aan bod komen, inclusief opvolging van de daarin gemaakte afspraken;
  • Een verbetercyclus instellen op basis van PDCA (plan – do – check – act), die ingezet kan worden voor grote of kleine issues;

 

Dit geeft de leidinggevende overzicht en grip, bovendien merken medewerkers in het bedrijf dat er gewerkt wordt aan het oplossen van de problemen, wat motiveert om daaraan bij te dragen. Ze worden onderdeel van de oplossing.

 

  1. Coaching

In dit geval vond de directeur het fijn dat er iemand naast hem stond die samen met hem de problemen aanpakte en aan wie hij tijdelijk een deel van de verantwoordelijkheden kon overdragen. Dat is in zo’n situatie ook nodig, maar het is niet de oplossing voor de lange termijn. We helpen de leider daarom ook om zelf het stuur weer in handen te nemen. Want leiderschap kun je ontwikkelen.  Wij helpen de directeur om meer gestructureerd te kijken naar processen, mensen, stakeholders en om hoofd- en bijzaken te onderscheiden. Essentieel is dat de leider inziet dat leiding nemen ook betekent dat je pijn en onvrede opzoekt: daar vind je immers de oorzaken van problemen. En dat betekent: verantwoordelijkheid nemen, doorvragen en handelen, ook al kun je daardoor kritiek verwachten. Een goede leider moet daartegen kunnen en voldoening halen uit de verbeteringen die hij daarmee bereikt.

 

Passief toekijken helpt niet

Soms komen we in situaties terecht waar het eigenlijk al te laat is. Dan is de schade aan de business en de moraal al zo groot, dat een bedrijf écht in zwaar weer zit. Dat is ontzettend jammer, want als je tijdig ingrijpt, hoeft het zo ver niet te komen. Dus tegen CEO’s en directeuren zeggen we: heb de moed om aan de bel te trekken als je er zelf niet meer uitkomt. En commissarissen of investeerders: wees alert en betrokken! Als je merkt dat een leider niet leidt, wacht dan niet op een roep om hulp, want die komt niet. Je zult moeten instappen voordat het te laat is. Daarmee doe je ook de directeur een plezier, omdat je die in staat stelt het tij te keren.

 

Hoe weet je of het mis is?

Welke signalen duiden op een gebrek aan leiderschap? Is er in het bedrijf sprake van van de onderstaande zaken? Dan is het de moeite waard om actie te ondernemen.

 

  1. Er wordt in de organisatie erg veel overlegd, zonder veel structuur of concrete opbrengsten.
  2. Op de vraag ‘hoe gaat het met het bedrijf?’, is geen eenduidig en onderbouwd antwoord.
  3. Er is geen heldere relatie tussen plannen, activiteiten en resultaten.
  4. Taken en verantwoordelijkheden zijn niet goed verdeeld binnen het management.
  5. De directeur houdt zich veel bezig met operationele zaken en geeft net zoveel aandacht aan bijzaken als aan hoofdzaken.
  6. Medewerkers klagen veel, maar problemen hebben geen eigenaar of worden niet aangepakt.
  7. Het middenmanagement toont weinig eenheid of initiatief.
  8. Iedereen is de hele dag druk bezig om taken af te krijgen en er is geen tijd voor iets anders, zoals lange termijnplannen of verbeteringen.
  9. Er is geen gestructureerde mogelijkheid om verbeteringen aan te dragen of uit te werken.

 

Wij helpen graag

Ben je leidinggevende en herken je de bovenstaande situatie? Of ben je investeerder of bestuurder en denk je dat een van je directeuren worstelt met leiderschap? Besef dan dat dit serieuze schadelijke gevolgen voor het bedrijf kan hebben. Bel ons gerust eens om de mogelijkheden te bespreken. Wij helpen graag om een afdeling of bedrijf weer tot volle bloei te laten komen.

Rutger Stolting

Rutger Stolting

Partner Kwattaas

Wil jij ons ontmoeten en ontdekken of Kwattaas iets voor jou kan betekenen?