Help! Alles hangt samen en niets schiet op!

De opdrachtgever was een internationaal bedrijf dat hard groeide, onder andere door overnames. Al die bedrijfsonderdelen moesten op elkaar aansluiten en hiervoor was een ambitieus verbeterprogramma ingericht. Het belang en de urgentie waren groot, de projecten gingen over alle onderdelen van het bedrijf heen, alles had met elkaar te maken. Maar er was een probleem: het kwam niet van de grond. Wij werden als Kwattaas uitgenodigd om het programmamanagement op ons te nemen.

Als je het programmamanagement professioneel oppakt, creëer je snel rust, richting en resultaten. Daarbij zijn dit de negen succesfactoren.

1. Vlieg externe expertise in

Moet de programmamanager altijd van buiten komen? Bij grotere programma’s is dat meestal wel aan te raden. Ten eerste zijn er geen mensen in het bedrijf beschikbaar die genoeg tijd hebben om naast hun werk enkele dagen in de week te werken als programmamanager. Ten tweede is het een vak. Het aansturen van een complex projectprogramma is een vaardigheid die in de meeste bedrijven niet standaard aanwezig is.

2. Werk vanuit behoefte

Wij gaan altijd eerst in gesprek om te analyseren waarom het programma niet loopt, daarná bepalen we wat er nodig is.

Meerdere zaken bleken in dit programma niet goed op orde. De programma- en projectstructuur waren onduidelijk en er was onvoldoende overzicht. Alle projecten waren tegelijk gestart, waardoor mensen overbelast raakten. Ook werd er nauwelijks rekening gehouden met de invloed van projecten op elkaar. Daarnaast bleek de basis niet op orde: rollen en verantwoordelijkheden waren onduidelijk, er was geen goede structuur voor overleg en rapportage en de doelen waren niet concreet geformuleerd.

Gelukkig zijn dit precies de onderwerpen waar een programmamanager aandacht aan besteedt.

3. Bewaak altijd deze vier kerntaken

Vier kerntaken heeft een programmamanager altijd en vormen altijd deel van het programmamanagement:

• een programma- en projectstructuur neerzetten (of versterken);
• faciliteren van besluitvorming;
• de voortgang bewaken;
• communiceren en rapporteren over de projecten.

Daarnaast zijn er nog veel andere taken mogelijk, afhankelijk van de situatie bij de klant. Zo kan er support nodig zijn binnen de individuele projecten, is er soms behoefte aan training of faciliteren van sessies.  

We checken in het begin altijd wat er nodig is. In dit geval kwamen alle onderwerpen aan bod.

4. Start met prioriteiten

Een programmamanager begint met het creëren van rust en overzicht. In dit geval was er vooral chaos doordat alle projecten tegelijk liepen.

 Samen met het bedrijf maakten we een overzicht van alle projecten. Per project bepaalden we wat de scope was en wie daarbij betrokken moest zijn. Op basis daarvan bepaalden we prioriteiten; we startten met 30% van alle projecten. Door niet alles tegelijk te doen, kwam er een goede flow in het programma en konden we beter rekening houden met afhankelijkheden.

5. Zet een duidelijke structuur neer

Om een complex programma te kunnen monitoren is er een goede structuur nodig. Ook dit pakten we snel aan: we richtten een overlegstructuur in, zetten een dashboard op waarin de voortgang van de projecten te zien was, creëerden rapportage-instrumenten en maakten een communicatieplan om de rest van de organisatie te informeren.

6. Wie doet wat

Het zijn mensen die de projecten uitvoeren en mensen houden van duidelijkheid. Daarom is het bepalen van rollen en verantwoordelijkheden altijd een belangrijke stap in het begin van het traject.

 In dit geval was iedereen gemotiveerd, maar was onduidelijk wie wat zou doen. En of voor elke rol wel de juiste persoon was gekozen. Gezamenlijk legden we de rollen en verantwoordelijkheden van de betrokken collega’s vast en bekeken we of alle benodigde competenties aanwezig waren. Het leidde tot een goed overzicht van wie-doet-wat en een aantal trainingen, onder andere in projectmanagement. We gaven de projectmanagers tools in handen om zelf beter grip op de zaak te krijgen, zoals templates en werkvormen voor de projectorganisatie.

7. Niet overnemen, wel sturen

Als programmamanager ben je ook een sparring partner voor de projectmanagers en de stuurgroep. Dat heeft een valkuil in zich, namelijk dat je te betrokken raakt en zaken over gaat nemen. Dat bewaken we goed.

 In de eerste weken bij deze klant was ik veel bezig om zaken ‘terug te leggen’ en mensen te wijzen op hun rol en verantwoordelijkheid. Ik ging bijvoorbeeld niet zelf een projectmanager bellen om iets af te stemmen, maar spoorde projectmanagers aan om elkaar op te zoeken en de verbanden tussen hun projecten te bespreken. Dat lijkt in het begin wat onaardig, maar is dé manier om echt voortgang te bereiken. Bovendien is het voor het bedrijf ook fijn; de medewerkers leren veel en kunnen daarna zelf makkelijker en effectiever projecten doen.

8. Resultaten voorop

De eerste periode van een programma is het meest intensief voor het programmamanagement. Als programmamanager ben je dan vooral bezig met de structuur. Als die eenmaal staat en de eerste projecten lopen goed, komt de focus meer op het begeleiden van de individuele projecten, het oplossen van mogelijke knelpunten en het opstarten van volgende projecten. Dan wordt de tijdsbesteding van de programmamanager vaak minder. Voor de projectmanagers is het wel intensief, want die zijn volop bezig met de projecten.

 Het is belangrijk om in deze fase goed te communiceren over voortgang en de resultaten. Dat geeft de projectmanagers voldoening, energie en motivatie om door te zetten, in deze fase die voor hen juist intensief is. Bij deze klant deden we dat op twee niveaus: binnen de directie en stuurgroep, en naar de medewerkers toe.