Tastbare opbrengsten

De rol van de helpdesk is bij dit bedrijf zeer belangrijk. Hun machines draaien bij klanten vaak intensief en stilstand van een machine kost veel geld. Storingen of andere problemen bij de klant moeten dus zeer snel opgelost worden. Daarom draaien collega’s van de helpdesk ook oproepdiensten buiten kantooruren, die extra werkdruk opleveren.

De vraag: maak de helpdesk futureproof en verlaag de werkdruk

Joep Verschueren begeleidde het project vanaf juni 2022, samen met enkele andere Kwattaas-collega’s. Hij vertelt wat het gevolg was van de ontstane situatie: ‘Het had een negatief effect op de medewerkers, maar ook op de mogelijkheden voor uitbreiding. De afdeling heeft technisch goed geschoolde mensen nodig die lastig te vinden zijn. Mensen die bij de afdeling kwamen werken, haakten vaak na korte tijd af. De werkdruk was te hoog, de begeleiding te beperkt en de opleiding schoot erbij in, door de acute drukte. Gelukkig lukte het altijd om klanten goed van dienst te zijn, maar die kwaliteit zou in gevaar komen als het langer zo zou doorgaan. Daarom was de belangrijkste vraag: maak de helpdesk futureproof.’

De analyse: data bekijken én spreken met de medewerkers

De analyse was tweeledig. Ten eerste gingen we praten met de medewerkers van de helpdesk zelf en betrokken afdelingen er omheen. Dat zijn met name de technische ondersteuning, die zich vooral bezighoudt met onderhoud en niet-acute problemen, en de ingenieurs, die een vraagbaak zijn voor de helpdeskmedewerkers.

Daarnaast analyseerden we data over onder andere bezetting, uren, overuren, en calls. Die legden we naast referentie-informatie zoals arbowetgeving en statistieken. Uit de gesprekken kwam het volgende beeld naar voren, dat door de data werd bevestigd.

Joep: ‘Alle mensen op de helpdesk werkten heel hard om de workload elke dag opnieuw weg te werken. Daardoor was er beperkte tijd voor opleiding, organisatie of reflectie. Er was extra druk op de meer ervaren en gespecialiseerde medewerkers, bij gebrek aan een structuur om informatie goed te delen. Bovendien hebben zij sterke informele lijnen met technische mensen in de organisatie. Ook daardoor werden ze overvraagd. Het potentieel van minder ervaren medewerkers werd juist onvoldoende benut.’

Het team was sterk op zichzelf aangewezen en verdeelde de taken zo goed als mogelijk, maar zonder duidelijke structuur. Oproepdiensten verdeelden ze onderling, maar omdat minder ervaren medewerkers minder kennis hebben, werden specialisten toch ook vaak uit bed gebeld. Het team was ontevreden over de situatie en in eerste instantie ook niet hoopvol dat een externe partij als Kwattaas daar iets in zou kunnen betekenen. Na een reeks individuele gesprekken, groeide dat vertrouwen. Joep: ‘Wij zetten onszelf naast het team, we werkten samen aan de oplossingen. Dat heeft ten eerste te maken met echt luisteren. Ten tweede is het belangrijk dat je vervolgens de ideeën ook snel omzet in concrete acties.’

De aanpak: samenwerking, opleiding en functie-eisen

De probleemanalyse en oplossingsrichting leidden tot een aantal praktische aanpassingen die overzicht en rust boden.

• Processen stroomlijnen: we hebben gezamenlijk de processen in kaart gebracht en bepaald hoe we die beter zouden kunnen inrichten. Dat leidde onder andere tot een werkverdeling gebaseerd op specialisaties en duidelijke escalatieprocedures.
• Opleidingen: er is een opleidingsplan gemaakt zodat nieuwe medewerkers sneller meer waarde kunnen toevoegen. Ze kunnen ook beter doorgroeien.
• Functie-eisen: afhankelijk van welke specialismen ondervertegenwoordigd zijn, worden meer gerichte vacature-eisen opgesteld voor nieuwe medewerkers.
• Samenwerking: de samenwerking met engineers is vastgelegd in een interne Service Level Agreement. Met de technische ondersteuning is een duidelijke taakverdeling afgesproken en er is wekelijks overleg over de workload.
• Oproepdiensten: hier is een nieuw schema voor opgesteld dat beter rekening houdt met specialisaties.
• Vastlegging: het vastleggen en monitoren van issues is verbeterd en afgestemd op de eisen van de internationale organisatie.
• Uitbreiding: er is een nieuwe vacature uitgezet, voor een specifiek kennisgebied.
• Scenario’s: met een rekenmodel voor afdelingsuren is beter te monitoren wat aanpassingen in de bezetting of taakverdeling betekenen voor de afdeling.
• KPI-dashboard: hiermee zien medewerkers real-time wat de resultaten zijn.

Joep: ‘Juist als de werkdruk zeer hoog is, is het vaak nodig om even een stap terug te doen en te kijken; hóe doen we het eigenlijk? Kan dat niet slimmer? Dat voelt contra-intuïtief. Dit team zei eerst ook: we hebben helemaal geen tijd voor zo’n project. Maar alleen op die manier kun je duurzaam de situatie voor iedereen verbeteren.’

Het resultaat: minder druk, meer kwaliteit

Een deel van de oplossingen is inmiddels, eind 2022, geïmplementeerd. Andere zaken worden verder uitgerold door het team en de programmamanager van de helpdesk. Joep: ‘Medewerkers zijn er blij mee. Ze zijn echt gehoord én geholpen. Doordat er nu meer structuur is en processen duidelijker zijn, ontstaat er meer rust in het werk. Het is nog steeds druk, maar de workload is veel beter te managen en iedereen weet wat er van hem of haar verwacht wordt. Bovendien is de helpdesk hiermee ook futureproof: bij verdere groei kun je dit gewoon opschalen. Tot slot is het efficiënter om op deze manier te werken, en kun je klanten beter bedienen.’