Tastbare opbrengsten

De directie van FarmTrace zetelt in de Verenigde Staten, Elda is een oer-Holland bedrijf. De vorige eigenaar was de spil van de organisatie, deed zelf de financiën en leidde het bedrijf vooral op gevoel. Dat werkte tot dat moment prima, maar het gaf geen perspectief voor de toekomst. De nieuwe eigenaar wilde Elda graag operationeel, financieel en strategisch op orde brengen. Luuk Heuvelink was daartoe operationeel directeur van juni tot en met december 2021. In dat half jaar is er veel gerealiseerd.

Nieuwe lijnen

Roald van Noort vertelt hoe ze dit organiseerden: ‘Elda houdt zich vooral bezig met automatisering in de geitenhouderij, een domein waarin ik veel ervaring heb. Ik werd aangesteld als statutair directeur voor een dag in de week. Luuk Heuvelink van Kwattaas werd de fulltime operationeel manager en rapporteerde aan mij. Luuk runde de tent en ging aan de slag om het bedrijf transparant, gezond en toekomstbestendig te maken. Ik had de autoriteit om knopen door te hakken en voerde gesprekken met de aandeelhouder over strategische beslissingen en investeringen. We vulden elkaar uitstekend aan.’

Beginnen met financiële plaatje

Een belangrijke eerste stap bij het gezond maken van een bedrijf is de financiële analyse. Roald: ‘Ik begin altijd met het in kaart brengen van de geldstromen. Dat geeft veel inzicht. Dat was nu lastig. We konden de geldstromen niet analyseren omdat er geen goed financieel systeem aanwezig was. Bovendien had de financieel manager niet de kwaliteiten om dat op te lossen. Ik heb toen de knoop doorgehakt om te stoppen met zowel het systeem als de manager. Luuk heeft gezorgd voor de selectie en implementatie van een nieuw boekhoudsysteem en heeft een nieuw financieel manager aangetrokken. Dat had nog heel wat voeten in de aarde, maar hij pakte het voortvarend aan en toen stond er een solide financiële basis die ons veel inzicht gaf.’

Processen en kwaliteit verbeteren

De financiële analyse liet zien waar het geld naartoe ging, welke processen goed liepen en waar het efficiënter zou kunnen. Om tot oplossingen te komen, ging Luuk in gesprek met medewerkers, vertelt Roald. ‘Mensen op de vloer weten vaak haarfijn wat er aan de hand is en wat er beter kan. Dus stelde hij vragen zoals ‘Waarom zijn de kosten daar zo hoog?’ en ‘Waarom is er daar zoveel voorraad?’. Daar kwamen oplossingen uit die Luuk ook samen met de medewerkers implementeerde. Als dat leidde tot investeringen of grote organisatorische wijzigingen, zorgde ik dat de aandeelhouder daar akkoord voor gaf.’

Vertrouwen opbouwen

‘We zagen bijvoorbeeld dat klanten vaak laat betaalden en dat er geregeld claims waren. Dat bleek te wijten aan een instabiel product; de analyse op geitenmelkmonsters en rapportage daarover. Na gesprekken namen we een zware beslissing, namelijk stoppen om dit zelf te doen; we gingen de analyses uitbesteden. Vervolgens begon het werk pas echt. Luuk heeft dat opgepakt, samen met de mensen uit de organisatie. Hij heeft het bestaande laboratorium gesloten, een uitbestedingspartner gezocht, de onderhandelingen gedaan, het contract voorbereid en de implementatie gedaan. Binnen de organisatie had hij veel vertrouwen, omdat hij alles samen met de Elda-collega’s deed. Bovendien schakelden we snel, waardoor de medewerkers ook snel verbetering zagen. Ze wisten hem steeds beter te vinden en zeiden: ‘Bij hem moet je zijn, dit is de man die het oplost.’

Strategie aanpakken

Als de financiële en operationele basis op orde zijn, kun je gaan kijken naar de toekomst. ‘Dat deden we met een facilitator van buiten,’ verteld Roald. ‘Wij waren al te veel inhoudelijk betrokken. Deze facilitator had volledig de focus op het begeleiden van het proces. De vragen die centraal stonden waren: Hoe denken we dat de wereld er over 10 jaar uitziet? Wat zou dan Elda’s positie moeten zijn? Wat is die positie nu? Als je dat hebt gedefinieerd, kun je gaan bouwen. Uit dat proces volgden een hele duidelijke missie, visie en strategie. Vervolgens zorgde Luuk voor de verdere concretisering hiervan. Hij heeft jaarplannen gemaakt, inclusief de benodigde investeringen, competenties en productontwikkeling. De belangrijkste conclusie was dat Elda meer focus moest hebben op hun kernactiviteit, het softwaresysteem dat ze bieden. Dat betekende ook stoppen met een aantal andere activiteiten die vooral geld kostten en risico opleverden. Deze plannen hebben Luuk en ik samen aan de aandeelhouder gepresenteerd en daar is akkoord op gekomen.’

Bestendigen

Elke externe adviseur of interim manager moet zichzelf zo snel mogelijk overbodig maken. Dat is een van de stelregels van Kwattaas, die Roald van Noort van harte onderschrijft. Zodra de operatie op orde was en de jaarplannen goedgekeurd, ging Luuk daarom op zoek naar een operationeel directeur. Hij vond haar binnen de organisatie. ‘Hij heeft echt een oog voor het juiste talent,’ vindt Roald. ‘Deze vrouw bleek inderdaad heel geschikt en is door Luuk goed ingewerkt. Zij voert de plannen bij Elda nu uit.’

De juiste volgorde

In een half jaar tijd is er veel bereikt binnen Elda. De financiële systemen zijn op orde, het laboratorium is gesloten en succesvol uitbesteed, de operationele efficiëntie is verbeterd en er is meer focus op de kernactiviteiten. De nieuwe visie is verwerkt in jaarplannen en er zit een goede operationeel directeur die deze uitvoert. ‘Het is belangrijk dat je het allemaal doet,’ benadrukt Roald. ‘Alleen brandjes blussen is niet genoeg en alleen vooruitkijken kan ertoe leiden dat je de toekomst niet haalt. Luuk en ik zaten daarbij helemaal op een lijn. Hij werkte snel aan verbeteringen en betrok de juiste mensen in de organisatie daarbij. Daardoor ontstond er snel verbetering en vertrouwen, wat weer een goede basis was voor de verdere strategische ontwikkeling. Ik ben erg tevreden over zijn aanpak en vond het prettig om met hem samen te werken. Tot slot, ook niet onbelangrijk, is aandeelhouder FarmTrace blij met het resultaat. Elda heeft nu een duidelijke plek in de portefeuille en heeft een goede toekomst voor zich.’