Tastbare opbrengsten

De vraag: groei

Het bedrijf had een nieuwe eigenaar die mogelijkheden zag om te groeien. Daarbij zou volume niet het criterium zijn, maar groei in termen van winst. Er ontbrak daarvoor echter een essentieel onderdeel: kostprijsberekeningen. Het simpelweg opvragen van kosten was niet genoeg; ze zouden toegewezen moeten worden aan producten en klanten. Hiervoor werd Kwattaas benaderd.

De analyse: ABC-costing

In overleg werd besloten dat het zinvol was om een kostprijsmodel te bouwen op basis van de ABC-methode. Hierbij worden kosten verbijzonderd per activiteit en vervolgens doorgerekend naar diensten/producten en/of klanten.

De aanpak: het bouwen van een kostprijsmodel

We doorliepen een aantal stappen om tot het kostprijsmodel te komen:

1. Alle activiteiten uitschrijven

We zetten op een rij welke activiteiten er plaatsvonden in de wasserij, zoals het innemen van de was, sorteren, wassen, drogen, mangelen, gereedmaken voor verzending en het transport. We deden dat zo gedetailleerd mogelijk. Een mangel voor servetten is bijvoorbeeld iets anders dan een mangel voor lakens.

2. Kosten bepalen

We brachten vervolgens alle kostencomponenten in kaart. Om zeker te weten dat we alle kosten zouden meenemen, namen we de winst- en verliesrekening als leidraad. Belangrijke kostencomponenten waren bijvoorbeeld loonkosten, afschrijving van machines, onderhoud, wasmiddelen, water, energie en transport.

3. Kosten verdelen over de activiteiten

Hierna verdeelden we de kosten zo nauwkeurig mogelijk over de verschillende activiteiten. We keken bijvoorbeeld hoeveel arbeid er kwam kijken bij het sorteren. En hoeveel energie de verschillende mangels verbruikten. Zo liepen we alle activiteiten na, zo specifiek mogelijk, totdat alle kosten verdeeld en verklaard waren. We kwamen daarbij verschillende uitdagingen tegen. Want hoe weet je nou het energieverbruik van een machine? Er zit geen tellertje op. En als een operator twee machines bedient, hoe weet je dan welke loonkosten bij welke activiteit horen? We zijn veel de vloer op geweest, hebben veel geobserveerd en zelfs geklokt met stopwatches.

4. Kosten toewijzen aan producten en klanten

Toen we alle kosten op deze manier verdeeld hadden, gingen we ze toebedelen aan productgroepen en/of klantgroepen. Voor elk soort bedrijf kom je daarbij specifieke uitdagingen tegen, ook hier.

In deze wasserij was het bijvoorbeeld zo dat verschillende soorten producten een eigen rekeneenheid hadden. Het wassen werd gerekend in kilo’s, het mangelen in stuks en het vervoer per container. Dat moesten we allemaal naar één rekeneenheid terugvertalen om te kunnen vergelijken.

Vervolgens hebben we per productgroep de kosten per processtap bepaald. Aan het mangelen van een servet hangt een ander prijskaartje dan aan dat van een kussensloop.

Daarnaast hebben we de klanten in klantgroepen verdeeld, op basis van het niveau van dienstverlening. Voor de ene klant moest het binnenkomende wasgoed nog gesorteerd worden bijvoorbeeld, voor de ander niet. Bij de een betekende ‘gereedmaken voor verzending’ dat alle schone was in een container werd gedaan, bij de andere moest het per setje verpakt worden. Dat heeft een grote impact op de kosten en werd dus in de berekeningen meegenomen.

Tot slot maakten we de combinatie per klant: in welke klantgroep valt de klant, welke producten neemt deze af en hoe veel. Daaruit volgde een totale kostprijs per klant. Deze konden we afzetten tegen de opbrengsten.

Het echt bouwen van zo’n kostprijsmodel is in feite een zoektocht naar de waarheid. Dat is een investering en dat heeft bij deze klant ook een aantal weken meet- en rekenwerk in beslag genomen. Daardoor kregen we echter wel een zeer belangrijk inzicht: we konden tot op een gastendoekje nauwkeurig bepalen wat zaken kostten. Daardoor konden we ook per klant exact uitrekenen welke kosten er tegenover de omzet stonden. Daarmee ging een wereld open. We zagen per klant hoe rendabel hij voor ons was.

Het resultaat: inzicht leidt tot beslissingen

Deze opdrachtgever gebruikte dit inzicht voor een aantal belangrijke beslissingen.

• Ten eerste kon hij zien welke klanten meer of minder opleverden. Op basis daarvan ging het bedrijf de onderhandelingen gerichter voeren.
• Ten tweede bleken bepaalde services meer of minder te kosten dan men dacht. Dit heeft invloed gehad op het prijsbeleid.
• Ten derde was er een duidelijk onderscheid waarneembaar tussen verschillende categorieën klanten. De opdrachtgever zal in zijn groeiplannen meer aandacht besteden aan de klantgroepen die meer bijdragen aan de winst.
• Ten vierde gebruikt de opdrachtgever het model nu om strategische scenario’s door te rekenen voor het eventueel anders bezetten van de capaciteit.
• Tot slot hebben we op basis van het kostprijsmodel ook een calculatiemodel gemaakt. Hiermee kan de opdrachtgever vooraf berekenen wat een klant moet opleveren bij een gegeven hoeveelheid en samenstelling van wasgoed. Dit leidt tot nauwkeuriger offertes en de zekerheid vooraf dat nieuwe klanten positief bijdragen aan de winst.

Kortom, de klant heeft een veel beter inzicht in zijn kosten, tot op het niveau van producten en klanten. Daarmee kan hij gericht zijn dienstverlening inrichten, kiezen welke klanten hij wil aantrekken en staat hij sterk in onderhandeling. Bottom line: de dienstverlening levert meer op.

Zelf beter inzicht krijgen in uw kosten? Neem contact met ons op!