Door Willem van Wijngaarden (Partner Kwattaas)

Anderhalf jaar lang werkte ik als interim manager mee aan de complexe fusie van twee bedrijven. De taaiste bottlenecks bleken politiek, communicatie en leiderschap. Hoewel ik met een aantal praktische tools veel kon bijdragen aan het verbeteren van processen, kreeg ik niet het mandaat om de oorzaken aan te pakken. Hoewel de opdrachtgever deze keus heel bewust maakte, zal ik niet snel opnieuw op deze manier een opdracht aannemen. Ik wil wel de waarde toevoegen die mogelijk is.

Het gaat in dit voorbeeld om twee vergelijkbare bedrijven, die hebben besloten te fuseren uit efficiëntieoverwegingen. Het fusieproject is al een jaar bezig wanneer ze de hulp van Kwattaas inroepen. Het loopt niet goed. Er blijken drie probleemgebieden te zijn.

1. leiderschap, cultuur en organisatie
2. de fysieke verhuizing
3. de softwareintegratie

Met name op het gebied van leiderschap is een complexe situatie ontstaan, die de voortgang van het project hindert.

Botsend leiderschap

Het samengaan van twee organisaties betekent twee culturen, twee werkwijzen en twee directeuren. Een directeur wordt boventallig verklaard. Hij heeft echter wel veel ervaring en er wordt van hem verwacht dat hij de fysieke verhuizing leidt. De andere directeur zal blijven en is verantwoordelijk voor de totale integratie. De cultuur op de twee locaties is zeer verschillend: op de ene locatie informeel en sociaal, op de andere locatie vooral gericht op efficiency en resultaat. Ook de leiderschapsstijlen van de directeuren botsen. De integratiedirecteur is sociaal en intuïtief, de boventallige directeur is juist vrij politiek in zijn werkwijze, waarmee hij geregeld de integratiedirecteur ondermijnt.

Naast de lijnorganisatie opereert nog een programmamanager, die projectstructuren heeft ingericht en sterk stuurt op rapportages. Dit levert weinig grip op en geeft onduidelijkheid over de rolverdeling. Daarnaast hebben de verschillende functionele afdelingsmanagers een sterk andere visie op de zaak en loopt ook op dat niveau de integratie moeizaam. Kortom, eenduidig leiderschap ontbreekt en de verschillende stijlen van leiderschap zitten elkaar flink in de weg.

Nu is dit een situatie waar wij wel vaker mee te maken hebben en we weten ook hoe we daarmee om moeten gaan. Dan heb je daar echter wel het mandaat voor nodig. In dit geval val ik onder de directeur van locatie A en kan ik hem alleen maar adviseren. Ik kan niet de leiding overnemen, de taken en rollen verdelen, een projectstructuur inrichten en het project aansturen. Daarvoor krijg ik simpelweg niet de opdracht.

Wat kun je dan wel doen?

Natuurlijk ben ik daarover het gesprek aangegaan, maar de opdrachtgever bleef erbij dat ik vooral de integratiedirecteur moest bijstaan. Dan zijn er gelukkig nog best veel zaken die je kunt doen om het project beter te laten lopen.

Directeur coachen

Als buitenstaander kan ik neutraal overzien wat er gebeurt en kan ik zien waardoor onbegrip of conflicten ontstaan. Ik kan daardoor de integratiedirecteur coachen om daarmee om te gaan. Ook kan ik hem direct adviseren bij het nemen van besluiten en het implementeren daarvan.

Overzicht scheppen met roadmaps

Daarnaast is het belangrijk om in deze complexe situatie toch het nodige overzicht te brengen. Daarom zet ik samen met de integratiedirecteur voor elk van de drie deelprojecten (organisatie, locatie en IT) een globale roadmap op. Deze heeft een structuur van grof naar fijn, maakt inzichtelijk wat er gedaan moet worden, door wie, en waar de bottlenecks zitten. Afhankelijkheden tussen de projecten en taken worden ook duidelijk zichtbaar. Door de projecten zo te structureren ontstaat meer overzicht en begrijpen mensen beter wat hen te doen staat. Dit komt ook de onderlinge samenwerking ten goede.

Communicatie verbeteren

Tot slot besteed ik veel aandacht aan het verbeteren van de communicatie, onder andere door verschillende ’talen’ op elkaar af te stemmen. Tussen de verschillende locaties en de verschillende functies blijkt namelijk veel begripsverwarring te ontstaan, vaak onbewust. De sfeer is bovendien zodanig dat mensen ook niet goed durven te zeggen: ik begrijp het niet. Door de taalverschillen zichtbaar te maken en te benoemen wat er werkelijk bedoeld wordt, ontstaat meer duidelijkheid en minder conflicten.

Dit doe ik niet meer

Hoewel dit zeker heeft bijgedragen aan het slagen van de integratie, voelde het voor mij toch als een incomplete opdracht.

Wanneer je niet de leiding kunt overnemen, heb je simpelweg niet de mogelijkheid om de echt nodige beslissingen te nemen en te implementeren. Dan help je het proces, maar pak je niet de oorzaken aan. In dit geval was een te sociaal ingestelde leider in combinatie met de hoge dosis politiek in de organisatie het grootste probleem. Dat heb ik vanuit mijn positie niet kunnen oplossen. Daardoor duurt zo’n project langer en is het resultaat suboptimaal.

Oude patronen zijn nu voor een groot deel in stand gebleven en het zal jaren duren voordat deze uitfaseren. In feite zijn er nu twee kleuren lego aan elkaar geklikt. Ik had er graag een kleur lego van gemaakt, met een gemeenschappelijke werkwijze en cultuur. Dat is mogelijk en dat is een vak. Een vak dat ik graag uitoefen om dat ik weet dat organisaties er beter van worden. Maar dan moet je dat wel mógen doen.

Bij een vergelijkbare opdracht zal ik deze alleen aannemen als ik zeker weet dat ik het nodige mandaat krijg om een echte eenheid te bouwen, die samen effectiever is dan de afzonderlijke organisaties waren. Dan brengt een fusie echte waarde met zich mee.