Tastbare opbrengsten

De vraag: voorraden verlagen

Het bedrijf merkt dat er onnodige hoge voorraden zijn die te veel kapitaalbeslag opeisen. Bovendien blijkt er geen logische differentiatie in de voorraden te zitten; fastmovers gaan soms out-of-stock en van slowmovers bestaan oude voorraden. Daarnaast is er de wens om meer gestructureerd met leveranciers samen te werken. Tot slot wil het bedrijf graag de communicatie tussen de afdelingen inkoop, sales en finance verbeteren om slagvaardiger te kunnen werken. Een Kwattaas projectmanager wordt gevraagd om deze onderwerpen aan te pakken, vanuit een positie als interim supply chain manager. De drie onderwerpen blijken een duidelijke samenhang te hebben.

1. Voorraadniveaus

Allereerst is inzicht nodig in de verschillende productsoorten en de daarbij behorende voorraadniveaus. Tot op dat moment is de inkoop vooral gebaseerd op de aanvragen van verkoop, die echter niet zijn onderbouwd met data. Samen met de mensen in de organisatie en op basis van verkoopdata maakt Ben een onderverdeling in producten naar omloopsnelheid:

• categorie A zijn de fastmovers die altijd op voorraad moeten zijn;
• categorie B kan eventueel tijdelijk out-of-stock gaan;
• C-producten worden alleen besteld op aanvraag van een klant.

Hierna bepaalt men per productsoort de daarbij behorende voorraadniveaus en bestelmomenten, rekening houdend met een voorraadniveau van vier maanden, waarvan twee maanden safety stock. Dit leidt tot een optimaal en altijd betrouwbaar voorraadniveau.

2. Supplier management

De strakkere inkoop gaat samen met de wens om betere relaties op te bouwen met leveranciers. De inkoop was onregelmatig, soms waren er spoedorders nodig en er zat geen standaard termijn op betalingen. Door deze combinatie van factoren stonden de leveranciersrelaties onder druk. Het bedrijf selecteert een aantal preferred suppliers en maakt met hen duidelijke afspraken. Dit leidt tot meer leverbetrouwbaarheid en duidelijkheid aan beide zijden.

3. Interne communicatie

In de oude situatie vindt veel ongestructureerde communicatie tussen afdelingen plaats. Dat creëert onrust in het inkoop- en betaalproces. Bestellingen die verkoop doorgeeft aan inkoop, zijn niet op elkaar afgestemd en op basis van individuele toezeggingen krijgen sommige betalingen voorrang zonder dat hier een rationele basis voor is. Het bedrijf weet dat een gestructureerd overleg en afstemming van activiteiten van groot belang is voor een gezonde bedrijfsvoering en vraagt de projectmanager om als supply chain manager ook hierin structuur aan te brengen.

Er komen duidelijke beschrijvingen van taken en verantwoordelijkheden binnen de afdeling supply chain management en de afdeling belegt weekmeetings. Op operationeel niveau overlegt inkoop met operatie en met sales, met als uitgangspunt de eerder bepaalde ABC-indeling, voorraadniveaus en bijbehorende bestelmomenten. Op managementniveau is er een wekelijks overleg tussen de managers van inkoop en finance.

Het resultaat: een duidelijke werkwijze en aanzienlijke besparingen

Onze projectmanager werkt eind 2018 en in 2019 negen maanden full-time en daarna nog enkele maanden parttime bij de organisatie. Hij laat begin 2020 een situatie achter die een uitstekende basis biedt voor verdere groei. Door de rationalisatie van de voorraden is een enorme besparing gerealiseerd. Daarnaast zorgt het voor een hogere leverbetrouwbaarheid: snellopers gaan niet meer out-of-stock en ook onverwachte grote orders kunnen probleemloos geleverd worden. De relaties met de leveranciers verbeteren en de medewerkers van Hendrik Veder hebben de tools en structuur om beter samen te werken.

Ook grip op uw voorraden? Neem eens contact met ons op