Een actieplan waar de medewerkers achter staan

Wanneer ik als interimmer ergens binnenkom, zie ik soms snel waar de problemen zitten en wat de oplossingen zijn. De verleiding kan bestaan om op basis daarvan mijn advies te geven en het in te voeren. Dat heeft echter niet zo heel veel zin. Om duurzaam effect te hebben, is het nodig dat de oplossingen uit de mensen zelf komen. Waarom is dat zo? En hoe krijg je dat voor elkaar?

In onze branche horen we het vaak: ‘Je moet de mensen meekrijgen.’ Ik keer het liever om: de oplossing zit in de mensen zelf. Als je ze helpt om die boven water te krijgen, zullen ze deze oplossing niet alleen accepteren maar er ook alles aan doen om hem uit te voeren: het is immers hun idee. Bovendien bevordert het de communicatie en de sfeer binnen de organisatie en zullen mensen eerder aan de bel trekken als ze een goed idee hebben. Hoe pak je dat aan?

Inmiddels heb ik bij verschillende bedrijven dit soort trajecten begeleid en er blijkt een aantal essentiële stappen te zijn die ik graag deel. Dit is mijn recept voor een actieplan waar mensen achter staan.

1. Formeer een groep met kernpersonen

Na een eerste analyse en gesprekken in het bedrijf, wordt duidelijk wie bij het actieplan betrokken zouden moeten zijn. Vaak zijn dat teamleiders, soms afdelingshoofden, en altijd enkele belangrijke mensen in de informele hiërarchie (‘Jaap die er al 30 jaar werkt en elke dag een rondje over de vloer loopt’). Het zijn in ieder geval mensen die zelf de werkzaamheden uitvoeren.

2. Hak het proces in grote stukken

Vaak zitten de problemen niet in de processen zelf, maar ertussen. Bij de overgang van werkvoorbereiding naar productie bijvoorbeeld. Of van productie naar verpakking. De betrokkenen zien soms alleen de eigen schakel en kunnen daardoor niet goed rekening houden met de volgende schakel, wat leidt tot irritatie en sub-optimalisatie. En juist daarom begin ik het maken van een actieplan altijd met het in stukken hakken van het proces. Bijvoorbeeld een verdeling in Inkoop, Productie en Expeditie. In subgroepjes definiëren de deelnemers ieder een onderdeel: waar begint het en waar stopt het? Wat hoort erbij en wat niet? Daar vind ik vaak al de eerste verschillen die problemen kunnen veroorzaken. Bijvoorbeeld inkoop wil transport van onderdelen clusteren terwijl productie ze één voor één binnen wil krijgen.

3. Bepaal de criteria per proces

In groepjes definiëren de deelnemers vervolgens per proces: wat is belangrijk? Wat moet je in dit proces behouden of bereiken om succesvol te zijn? Denk aan factoren zoals kwaliteit, snelheid, op tijd leveren, prettig samenwerken. Als er binnen het bedrijf verschillende ideeën blijken te bestaan over wat belangrijk is, heb ik meteen een aandachtspunt te pakken. Soms blijkt ook dat mensen dichter bij elkaar zitten dan ze dachten. In alle gevallen ontstaat er meer inzicht en begrip.

4. Schrijf het huidige proces uit

Hierna maken we het hele proces visueel en plakken we het aan elkaar. Dat doen we met grote bruine papieren vellen op de wand: een vel voor elk deelproces. Hierop plakken de deelnemers post-its met de acties en de beslismomenten van dat deelproces. Vervolgens lopen we die achter elkaar door. Zo verkrijgen we het overzicht over het hele proces zoals het nu is, inclusief de aansluitingen tussen de afdelingen.

5. Oogst irritaties en ideeën

Dan komt het moment van de waarheid: iedereen mag aangeven waar hij of zij irritaties of goede ideeën over heeft. Dit is een essentiële stap en in de praktijk merk ik vaak dat dit veel tijd kost. Dat is niet erg, dit is waar het allemaal om draait. Soms komen er frustraties naar boven die al jaren leven, soms zijn het briljante ideeën waar nooit naar geluisterd is. Met de groep bespreken we welke van deze irritaties en ideeën het belangrijkst zijn om aan te pakken. Die werken we samen uit.

6. Dromen denken doen

Bij de uitwerking hanteren we een werkwijze die is geïnspireerd op de Walt Disney methode. Die stelt dat er verschillende manieren zijn om naar een onderwerp te kijken en dat iedereen daarin een voorkeur heeft. Dromers zullen grootse en meeslepende ideeën bedenken, Denkers hebben een kritische insteek en zullen ook bezwaren signaleren, Doeners zoeken naar een manier om zo snel mogelijk praktisch aan de slag te gaan. Alle rollen zijn belangrijk maar als je deze tegelijk aan het woord laat, kom je er nooit uit. Daarom delen we de de volgende stap op in drie fasen. Eerst gaan we dromen, dan denken we na over de vertaling naar een tastbare oplossing, dan vertalen we die in praktische actiepunten. En voilà, er ligt een lijst met concrete, haalbare acties.

7. Taken verdelen

Om taken te verdelen, categoriseren we ze in: moeilijk/makkelijk, urgent/niet urgent en belangrijk/niet belangrijk. Alles wat makkelijk, urgent en belangrijk is, pakken we direct op. Tijdens deze bijeenkomst (ja, dit doen we allemaal binnen een dag), verdelen we deze taken. Voor de moeilijke belangrijke zaken vragen we vrijwilligers om dit uit te zoeken en te komen tot een plan van aanpak. Na twee weken komen we weer bij elkaar, bekijken we de voortgang en gaan we verder met de volgende batch acties.

Dan gaat de rest (bijna) vanzelf

Het mooie is: na een paar bijeenkomsten kunnen wij er als facilitator bijna helemaal tussenuit. Het plan is van de mensen zelf, ze praten er met elkaar over en zijn gemotiveerd om het uit te voeren. De volgende actiepunten worden opgepakt, niet omdat het ‘moet’, maar omdat ze zelf hebben bedacht dat het een goed idee is. Problemen worden niet meer ‘ergens neergelegd’, maar collega’s zijn geneigd om samen te zoeken naar oplossingen. Natuurlijk monitoren we dat wel, maar je staat verbaasd hoe veel energie en resultaat er ontstaat als mensen zelf mogen vertellen wat er beter kan.