Amphitec II

Een geoliede machine

Amphitec een geoliede machine

Amphitec maakt mobiele druk-vacuüminstallaties voor droge stoffen en vloeistoffen, voor industrieel gebruik. De organisatie groeit en heeft een efficiëntere manier van werken ingevoerd. Dit vereist echter ook betere afstemming binnen en tussen afdelingen, nieuwe competenties en een bredere inzetbaarheid van medewerkers. Om deze verbeteringen actief door te voeren, startte Amphitec een project met subsidie van het Europees Sociaal Fonds (ESF).

De vraag: betere samenwerking en communicatie

In een eerdere fase bleek het efficiënt om de verschillende bedrijfsfuncties in te richten rondom de bouw van de machines. Dit projectgerichte werken is inmiddels ingevoerd. Het stelt nieuwe eisen aan de medewerkers en aan de manier van communiceren en samenwerken.

Analyse: bottlenecks en competenties

Kwattaas projectmanager Joline de Brauw trekt samen op met Amphitecs Operations Manager Frank Kramer, om de belangrijkste verbeterpunten in kaart te brengen.
Frank vertelt: ‘De organisatie is veel in beweging geweest. Afdelingen zijn anders ingericht, mensen opnieuw ingedeeld. Dat had invloed op twee belangrijke zaken. Ten eerste moesten mensen wennen aan hun nieuwe rol. Per team zijn er teamcoördinatoren waarvan we verwachten dat ze de kar trekken. Niet iedereen bleek die rol aan te kunnen. In sommige gevallen vereiste het extra begeleiding, in andere gevallen bleek een andere functie geschikter. Ten twee moesten mensen en afdelingen beter op elkaar afgestemd worden. Verwachtingen van elkaar waren soms niet duidelijk, zowel binnen als tussen afdelingen. Dat leidde tot irritaties en inefficiëntie. Op mijzelf had dit ook een effect: ik was veel tijd kwijt met brandjes blussen en kwam weinig toe aan mijn eigenlijke werk: werkvoorbereiding, planning en coaching.’

Aanpak: praktische maatregelen

Een praktische aanpak hiervan brengt in korte tijd veel verbetering:

  1. Met groepjes medewerkers inventariseert men de belangrijkste bottlenecks. Dit gebeurt met ‘brown paper sessies’ waarbij medewerkers op post-its hun issues vermelden. De belangrijkste opbrengst hiervan is dat verwachtingen helder worden, mensen hun werk beter op elkaar afstemmen en het proces daardoor vlotter verloopt.
  2. Waar er sprake is van persoonlijke fricties, vinden begeleide ‘moddergooisessies’ plaats. Mensen leggen hun ergernissen op tafel en bespreken samen hoe de verschillen op te lossen zijn. Dat klaart de lucht.
  3. Er wordt een ‘projectbord’ ingevoerd. Hierop noteren projectcoördinatoren ’s ochtends wat ze van wie nodig hebben die dag. In 10 minuten wordt dit doorgenomen met de betreffende afdelingen. Om 16.00 uur worden uitgevoerde taken weggestreept. Het legt de verantwoordelijkheden direct waar ze horen en voorkomt 80% van de ad hoc vragen.

Frank is er blij mee: ‘Mensen vonden dit in het begin wel spannend, want het legt de verantwoordelijkheden duidelijker waar ze horen. Maar daardoor kunnen we samen het proces juist verbeteren. Als je vaker met dezelfde problemen te maken krijgt, kun je ze beter oplossen. Als iedereen duidelijke verantwoordelijkheden heeft, weet je ook wat je van elkaar kunt verwachten. Zo worden we samen beter.’

Aanpak: procesverbetering

Het primaire proces van verkoop, werkvoorbereiding, engineering en productie was onvoldoende gestructureerd. Dit leidde vaak tot tussentijdse aanpassingen, onderlinge irritaties en extra hoge werkdruk aan het eind van het project. Het hele primaire proces is in kaart gebracht en geformaliseerd. Nu zijn er bij elke overdracht naar een volgende fase de nodige checks en er is tussentijdse afstemming met de klant. Het leidt tot een efficiënter proces, betere verdeling van de werkdruk, kortere doorlooptijden en hogere kwaliteit. Het geeft coördinatoren meer grip op het proces en de klant voelt zich meer betrokken.

Resultaat: efficiency en hogere kwaliteit

Wat levert dit allemaal op? Frank: ‘De verantwoordelijkheden zijn goed belegd, we hebben de juiste mensen op de juiste plek en iedereen weet wat ze van elkaar kunnen verwachten. Mensen hebben meer grip op de zaken en de sfeer is verbeterd. Er gaat minder tijd verloren met ad hoc problemen. Door de huidige manier van werken is het ook makkelijker om verder te verbeteren, zowel op het persoonlijke niveau van medewerkers, als op het niveau van de processen.’

Daardoor wordt ook duidelijker welke competenties vereist zijn en waar nog opleiding of training nodig is. Er wordt een competentiematrix opgesteld, die dient als leidraad bij beoordelingsgesprekken. Medewerkers krijgen actieve begeleiding bij hun ontwikkeling, zodat zij hun werk met vertrouwen kunnen doen en duurzaam inzetbaar zijn.

Frank besluit: ‘We hebben al een enorme ontwikkeling doorgemaakt. We blijven verbeteren, maar de stappen die we maken worden steeds kleiner en duren korter. Dat is een goed teken. We worden zelf steeds meer een geoliede machine.’