Het meerkoppige monster temmen

Een organisatie die zich bezighoudt met afvalinzameling belde ons. Ze moesten efficiënter gaan werken en daar waren al verschillende projecten voor gestart. Toch waren de uitkomsten teleurstellend. Wij kregen de vraag om orde te scheppen, regie te nemen en resultaten te boeken. Daarvoor hanteren we onze beproefde ACE-aanpak: analyse, commitment en executie. Met name de analysefase was hier cruciaal.

Beginnen bij de basis

Als er veel deelprojecten lopen, raakt daarbij het bredere doel nog wel eens uit beeld. Er wordt dan hard gewerkt aan symptomen, of aan ergernissen, maar het effect op het geheel is minimaal. Dat gebeurde ook hier.

Dan is het vooral belangrijk om eerst het doel van de organisatie te bepalen. Dit geeft een goede toetssteen voor de beoogde oplossingen. Het doel van deze organisatie is: effectief en efficiënt afval inzamelen. Alles wat de organisatie doet, zou aan dat doel moeten bijdragen.

Het probleem bepalen

De tweede belangrijke vraag die we stellen is: wat is het probleem? Waarom lukt het niet om dat strategische doel voldoende te bereiken? In dit geval: wat staat er in de weg om effectief en efficiënt afval in te zamelen? Bij deze organisatie bleek dat vooral te zitten in de vuilniswagenvloot. Er was niet voldoende inzicht in de status en locatie van de wagens, waardoor het lastig plannen was.

Welke oplossingen zijn er?

De organisatie had zelf al veel deeloplossingen bedacht. Die hadden echter weinig samenhang. Dus iemand had bijvoorbeeld wel het idee dat er een registratiesysteem voor de auto’s moest komen, maar op zichzelf is dat geen oplossing. Het gaat er ook om hoe je dat systeem gaat gebruiken, en wie daarin welke taak en verantwoordelijkheid heeft. En dat hangt weer samen met de inrichting van de organisatie.

Wij zijn de verbanden gaan leggen tussen de strategische doelen, de problemen en de oplossingen. Daarbij hebben we ook bekeken of er onderlinge afhankelijkheden waren (moet A zijn gedaan voordat je B kunt doen?) en wat de impact van de verschillende maatregelen zou zijn.

Stakeholders betrekken

Natuurlijk doen we dat niet alleen, daarbij betrekken we alle relevante stakeholders, op verschillende niveaus. Zij weten immers het beste hoe het nu gaat en hoe het zou moeten. In deze organisatie waren dat de chauffeurs, vlootmanagers, planners en de leverancier die onderhoud aan de wagens doet. Door hen allemaal te betrekken kwamen ze ook op één lijn. Zo ontstonden er oplossingen waar iedereen zich in kon vinden.

Van ideeënbrij naar roadmap

Het resultaat van deze analyse was een overzichtelijke roadmap. Daarop stonden oplossingen in verschillende categorieën en met een eigen timing:
1. Korte termijn interventies die snel tot zichtbaar resultaat leiden.
2. Gezamenlijke sessies over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden ten aanzien van het voertuigbeheer.
3. Verbeterprojecten om de vloot zodanig te in te richten dat de afvalinzameling het meest effectief en efficiënt kon verlopen.
4. Een continu verbeterprogramma om te zorgen dat de organisatie ook op die manier zou blijven werken.

De roadmap was in feite een kant-en-klaar projectplan. Daarmee was de belangrijkste vraag van de organisatie beantwoord. Er lag een plan dat alle deeloplossingen verbond en zou leiden tot een structurele verbetering. De organisatie zou die zelf gaan invoeren.

Vervolgvraag: maak de organisatie gereed voor verandering

Het implementeren van de oplossingen bleek voor deze klant lastiger dan verwacht. Dat had vooral te maken met de inrichting van de organisatie. De vervolgvraag die de klant ons daarom stelde was: hoe moet de organisatie eruitzien om deze oplossingen te laten werken? En wat kost dat? In feite dus een business case voor organisatieverandering. Het boven water krijgen van de juiste data bleek een flinke uitdaging omdat daar nog geen goede structuur voor bestond; zaken zoals organigrammen, taakverdelingen en verantwoordelijkheden waren weinig inzichtelijk.

Nog ingewikkelder was het bepalen van de opbrengsten. Want als er bijvoorbeeld minder schade gereden wordt, wat levert dat dan op? Dat gaat over de schadekosten zelf, maar ook over handlingskosten, tijd dat een wagen uit roulatie is en wat je in die tijd had kunnen doen. Ook dat inzicht was er nog niet. Daar hebben we een structuur voor opgezet, met input van de organisatie.

Zo ontstond een echte business case voor de organisatie: dit kosten de aanpassingen (met name een investering in mensen) en dit leveren ze op (de kostenbesparingen door de maatregelen).

Investeren: ja of nee?

Daaruit kwam een ‘duur’ plaatje. Er zouden veel extra mensen nodig zijn. Eigenwijs als we zijn, hadden we daar een nuance in aangebracht. Want de business case ging uit van de door de organisatie gewenste werkwijze. Wij hadden de indruk dat bepaalde controles en handelingen in de nieuwe situatie niet nodig zouden zijn. Dus hadden we het businessplan in fasen opgedeeld. De eerste fase bevatte de investeringen die het meest zouden opleveren. De tweede fase ging uit van het aantal mensen dat de organisatie nodig zou hebben als ze de volledige werkwijze zouden doorvoeren.

Dit hielp de accordering. Het MT maakte redelijk snel het geld vrij voor de eerste fase.

Met de nieuwe bezetting en de roadmap die al eerder bepaald was, kon het verbeterprogramma van start gaan. Kwattaas trad daarin op als programmamanager. De oplossingen zijn vlot ingevoerd in de versterkte organisatie. Daardoor is de afvalinzameling nu effectiever, efficiënter, en hebben de collega’s meer werkplezier (ook niet onbelangrijk!).

Take-away

Deze case maakt goed duidelijk hoe belangrijk een goede analyse is. Zit je midden in een situatie, dan is die analyse lastig te maken. Het loont om een stap terug te doen en eerst vanuit de strategische doelstelling prioriteiten te bepalen. Een andere uitdaging is dat informatie vaak nog niet in de juiste vorm beschikbaar is. Dan is er heel wat gepuzzel nodig om de juiste kosten-batenanalyse te maken. Dat lijkt vertragend, maar het zorgt juist voor een vliegende start van een project. Door de analyse is iedereen vanaf het begin betrokken, is het makkelijker om budget vrij te maken en creëer je de juiste condities om aan de slag te gaan. Dat maakt de uitvoering een stuk gemakkelijker en levert de beste resultaten op.

Heb je zelf ook te maken met een complex project en mis je het overzicht? Wie weet is het tijd voor heldere analyse. Bel gerust, we sparren graag over wat er nodig is om het project vlot te trekken.

Wil jij je bedrijf slim laten groeien? Neem dan eens contact met ons op. We kunnen je helpen met een goede financiële analyse, een operationeel plan en het implementeren van veranderingen. Zo zorg je voor een nieuwe groei-impuls en betere resultaten.